6月初,工業和信息化部印發《優質中小企業梯度培育管理暫行辦法》企業層面戰略,統一明確了創新型中小企業、專精特新中小企業、專精特新“小巨人”企業的認定標準。與此同時,《辦法》還提出要“提升中小企業創新能力和專業化水平,促進中小企業高質量發展,助力實現產業基礎高級化和產業鏈現代化”。

　　這是國家有關部門下發的又一份關于“專精特新”的重大文件,也是“專精特新”支持政策的又一次精細化升級。

　　2011年,工信部首次提出“專精特新”概念。最近幾年,相關政策持續發布,且不斷升級細化。

　　2019年,培育“專精特新”小巨人從部委層面上升至更高的層級——中辦、國辦提出在多個核心領域培育一批專精特新“小巨人”企業。2021年,《“十四五”促進中小企業發展規劃》明確寫道,推動形成100萬家創新型中小企業、10萬家“專精特新”中小企業、1萬家專精特新“小巨人”企業。

　　到了今年,《政府工作報告》進一步提出要“著力培育‘專精特新’企業,在資金、人才、孵化平臺搭建等方面給予大力支持”。這是“專精特新”一詞首次被寫入政府工作報告。隨后在各地政府工作目標中,“專精特新”共被提及51次,有29個省區市的政府工作報告中提到“專精特新”企業。不僅如此,全國各地,上到市,下到區縣,也都接連出臺各項扶持舉措,包括但不限于資金獎勵、財政補貼、低息貸款等。

　　通過以上內容可見,全國上下對“專精特新”中小企業的重視程度節節攀升,在今年達到前所未有的戰略高度。

　　“專精特新”,國之利器

　　“專精特新”之所以如此受重視,是因為其對中國經濟的轉型升級有著不可替代的戰略價值。

　　在過去很長一段時間,中國大量的企業主要側重于做大規模和提高增速。這種企業經營方式的確在特定階段為我國經濟的高速增長做出了重要貢獻,但也留下了不少亟待解決的問題。其中一個顯著的問題是,因為發展模式不夠精細化,導致企業存在科技創新不足、自主知識產權缺乏、產品國際競爭力有限、品牌溢價不高、抗風險能力不強等短板。

　　最近幾年,中國所面臨的內外部環境都發生了天翻地覆的變化,使得上述問題更加突出。在國際上,包括疫情在內的各種不確定性與日俱增,主要的發達國家還發起科技戰,發展中國家面臨被“卡脖子”的風險。在國內,經濟發展的要素條件、組合方式、配置效率發生改變,面臨的硬約束明顯增多,資源環境的約束越來越接近上限。種種條件下,科技創新就成為了我國在多重約束下求最優解的必經之路,不僅事關發展,更是關乎生存。

　　“專精特新”企業雖普遍規模不大,但都將“創新”視為企業經營和市場競爭的靈魂,因此擁有各自的“獨門絕技”,在產業鏈上的某些細分領域具備較強的話語權,是解決“卡脖子”隱患的主力軍,是國之利器。

　　所以,在數以千萬計的中小企業當中扶持和培育盡可能多的“專精特新”,是中國企業和產業從“三低一弱”——低附加值、低技術含量、低質量、弱品牌,向“三高一強”——高附加值、高技術含量、高質量和強品牌——轉型升級的必經之路。

　　中國信息通信研究院院長余曉暉也曾公開表示,“專精特新”作為中小企業群體中最具競爭實力和創新潛能的部分,在深耕細分領域形成顯著優勢,并不斷向高端躍遷,成為實現工業經濟穩定增長和提升制造業整體素質的重要著力點。

　　經過中國小企業自身持續不斷的努力和各級有關部門的培育,截至2021年底,全國“專精特新”企業有4萬多家,“小巨人”企業達到4762家,制造業單項冠軍企業達到848家,這些“專精特新”企業,已經成為產業鏈供應鏈的有力支撐。

　　“專精特新”,并非想當就能當

　　正是由于對產業、經濟、國家有著至高的戰略價值,因此“專精特新”并非想當就能當,而是有嚴格的認定標準。

　　以中小企業“專精特新”為例,根據中國中小企業協會,中小企業“專精特新”認定條件包括基本條件和專項條件。

　　基本條件主要包括:在中國境內注冊,連續經營3年以上,具有獨立法人資格,符合《統計以上大中小微型企業劃分辦法》;主營業務收入占營業收入60%以上,近2年營業收入平均增長率不低于10%,企業負債率不高于70%;企業管理規范、信譽良好、社會責任感強,無重大失信行為記錄;近2年未發生過安全、質量事故、環境污染事故等。

　　而更高階的專項條件,則指的是結合自身所在區域、產業等特點,所具備的“專精特新”條件。

　　“專精特新”認證標準

　　1.專業化

　　專業化指的是企業專注核心業務,提高專業化生產、服務和寫作配套的能力,成為產業鏈中某個環節的強者(包括為特定行業和企業提供專業、智力服務的專家智囊),為大企業和龍頭企業配套的生產關鍵零部件、元器件的“配套專家”。

　　2.精細化

　　建立高效的制度和流程,采用信息化等方式實現精細化生產、管理和服務,為市場提供性價比好、品質精良的產品和服務,追求綠色、可持續發展。

　　3. 特色化

　　在產品/服務定位上差異化發展,注重市場區隔,具有地域、行業或產品特色,采用獨特工藝、技術或特殊原料,具有獨特性、獨有性、獨家生產經營等特點。

　　4.新穎化

　　在技術、工藝、產品功能和商業模式上的創新,即依靠自主創新、科技成果轉化、聯合創新或引進消化吸收再創新等方式,研發具有自主知識產權的高新技術產品/服務,或對傳統產品/服務的升級換代創新,適應消費者行為的改變,采用現代化信息、互聯網、大數據技術,通過行業的交叉融合提供產品/服務。

　　不過,由于不同地區經濟發展狀況和產業結構各不相同,各省市對地區性專精特新的認定標準也存在一定差異。這也是為什么工業和信息化部會印發《優質中小企業梯度培育管理暫行辦法》,統一創新型中小企業、專精特新中小企業、專精特新“小巨人”企業的認定標準。

　　如何成為“專精特新”?八分量打了個樣

　　在中國4萬多家“專精特新”企業當中,北京八分量信息科技有限公司在2021年上半年獲得北京經濟與信息化局所頒發的北京“專精特新”中小企業證書,成為北京市當年度第一批“專精特新”企業。

　　八分量能夠獲此殊榮,是因為在“專精特新”四個維度上均有著突出表現和競爭力。

　　首先是專業化。

　　“專業化”看重的,是企業的專注度、專業化水平,以及在產業鏈當中的專業地位。作為一家可信數據服務商,八分量核心團隊來自牛津大學、清華、北大等國內外知名高校,公司超過一半員工為碩士及以上學歷。

　　作為公司創始人兼董事長,阮安邦是牛津大學計算機博士、博士后,北京大學計算機碩士,在可信計算、可信云平臺、云計算安全以及虛擬化平臺安全領域深耕十余年,曾參與包括FP7歐盟重大項目在內的多個可信云、可信大數據平臺方向項目,并擔任國際頂級期刊JACM可信云方向審稿人。

　　阮安邦 博士 創始人 |董事長兼CEO

　　聯合創始人兼首席技術官魏明是北京大學博士、碩士,曾擔任中國航天軟件研發中心高級架構師、西門子研究院工程師,擁有多年的軟件開發與團隊管理經驗,涉及云計算、人工智能、嵌入式等多個領域,并主持開發了自主可控的DASO私鏈&聯盟鏈與持續免疫系統的安全架構,滿足了區塊鏈上萬TPS的數據存證安全應用場景要求。

　　魏明 博士 聯合創始人 |CTO

　　截至目前,八分量已凝聚了超百人的技術研發團隊,累計申報超過200項發明專利,涵蓋底層安全、零信任、多方計算、安全存儲、數據流轉等技術方向,并與牛津大學、北京大學、清華大學等國內外著名高校分別建立了技術實驗室,匯集了一批國際頂尖專家和技術人才。

　　其次是精細化。

　　“精細化”考量的,是企業制度、流程和管理的精細化程度。盡管作為一家中小企業,但八分量始終注重管理流程規范與技術積累。公司先后通過了質量管理體系認證、信息安全管理體系認證,還是ITSS成員、可信區塊鏈推進計劃成員、信創單位,已通過信創產品名錄認證備案,并與兆芯、統信UOS等已完成兼容互信測試。

　　八分量的相關產品已先后入選國家網信辦區塊鏈信息服務備案名錄,“2019上半年全球區塊鏈企業發明專利排行榜()”、“2020區塊鏈應用企業”,以及由證券信息技術研究發展中心評選的“2018全國證券行業金融科技探索實踐精選方案”,成為全書收錄的七大課題之一。

　　第三是特色化。

　　“特色化”重點觀察企業產品、服務的差異化優勢,以及地域、行業、技術、產品特色。

　　在可信與安全技術上,八分量始終踐行自主創新的路線,并且已建立起由持續免疫系統、可信數據服務平臺、隱私計算系統與跨鏈大數據平臺三大產品線組成的可信產品矩陣。

　　這三大產品層層遞進,助力客戶、合作伙伴建立從“相信我方數據”,到“相信你方數據”,再到“相信他方數據”的可信體系,從“點”“線”“面”三個維度全方位、立體化地護航計算機系統、網絡空間和數據全生命周期的安全、可信。

　　截至目前,八分量的產品已在公安、銀行、證券、工業、農業、教育、服務業等復雜場景中落地,協助某商業大銀行總行、東吳證券、浙江玉環閥門產業、江西崇仁變電產業、三明學院等客戶的數據安全防護與數字化轉型升級,服務于各行各業的高質量發展。

　　例如,在浙江玉環,八分量可信數據服務平臺協助當地水暖閥門行業建立“玉環市智聯閥門產業互聯網平臺”。截至2021年5月,該平臺已服務超過850家小微閥門企業,累計貿易額達到18億元,使企業原材料采購成本每噸降低100到300元,有效防范原料價格波動風險,同時企業利潤提升20%以上。

　　第四,是新穎化。

　　“新穎化”重在凸顯企業商業模式和產品技術的創新,尤其是自主創新能力。科技成果轉化、聯合創新或引進消化吸收再創新等方式,研發具有自主知識產權的高新技術產品/服務,或對傳統產品/服務的升級換代創新,適應消費者行為的改變,采用現代化信息、互聯網、大數據技術,通過行業的交叉融合提供產品/服務。

　　八分量的技術與產品取得多項重大突破。比如八分量持續免疫系統,基于可信計算、人工智能、區塊鏈等技術,通過建立一套服務器自身監測主動防御存證體系,規避內部人士或黑客拿到最高權限后發起的網絡攻擊破壞,顛覆性地從服務器內部確保系統信息安全,引領行業從被動防護到主動免疫的思維革新。

　　再比如八分量隱私計算系統與跨鏈大數據平臺依托于安全多方計算、聯邦學習、可信執行環境、區塊鏈等技術,實現數據在安全合規前提下的“可用不可見”,護航數據要素的高效流通與共享,助力數字經濟與實體經濟的融合創新發展。

　　行業里,大多數隱私計算廠商要么主攻某項技術,要么將聯邦學習和多方安全計算兩種技術相結合。將三個技術方案融合的企業少之又少。而八分量將聯邦學習、多方安全計算和可信執行環境三種技術方案與區塊鏈融合,進而發布隱私計算系統與跨鏈大數據平臺。與此同時,行業里超過一半的隱私計算產品都是基于或參考開源項目開發的,真正完全擁有產品自研實力的團隊并未過半。而八分量隱私計算系統則是產品全自研。

　　以上這2點,使得八分量的隱私計算解決方案不僅應用場景更全面,性能和解決問題的能力更強,而且更加安全、自主、可控。在聯合統計、隱匿查詢、安全求交、聯合建模、聯合預測等項目測評中,八分量隱私計算系統都表現出了更強勁的性能。以聯合建模(邏輯回歸)為例,在同樣的測試環境(CPU:32c,內存:64G,硬盤:1TB,網絡帶寬:百兆),同樣是基于*900的數據規模,八分量隱私計算系統與跨鏈大數據平臺只需15分鐘就能完成任務,而行業里的一些其他公司則需要1小時左右。

　　也正是因為在“專”“精”“特”“新”四個維度上有著較為突出的表現,八分量得到了政府、權威機構、行業協會、合作伙伴等各方的認可,公司、團隊、產品與項目均斬獲眾多獎項。除了入選北京2021年首批專精特新企業名單之外,八分量公司還被評為國家高新技術企業、中關村高新技術企業、中關村金種子企業等。創始人阮安邦博士則先后被授予金智獎2017年度杰出人物成就獎、2020年度金融科技發展獎三等獎等榮譽。此外,八分量持續免疫系統獲評2020年第二批“北京市新技術新產品”稱號。

　　發展“專精特新”已成為了國家戰略。隨著政策支持力度的持續加強,全國各地都掀起了火熱的“專精特新”培育浪潮,無數中小企業也都將成為專精特新作為企業的發展目標之一。八分量通過自身創新性的技術與產品、精細化的公司治理,成為北京市2021年首批專精特新企業,也為這些有志于成為“專精特新”的企業,蹚出了一條可行道路企業層面戰略,帶來了一些可供借鑒的經驗。

　　作為一家以創新立足的技術公司,八分量將朝著專精特新“小巨人”等更高的目標繼續前進,“專精特新”中小企業只是開始。

　　企業戰略的特征有，陳春花：“價值型企業”，戰略、執行、文化一致

　　為什么我會提出“價值型企業模型”?因為企業的持續發展是基于兩個最主要的驅動力量：

　　因此，作為企業領導者和管理者，在思維模式和認知上，首先要改變，一是從環境看機會，一是從內部找增長模式。

　　無論發展的任何階段，都牢牢地問自己幾件事情：環境的機會在哪里?增長模式要不要調整?內部的組織力怎么調整?

　　基于這個原因，我提出了“價值型企業模型”，即企業整體運行的三個最重要的部分：戰略、執行、文化。

　　戰略：價值驅動、突破邊界、聯結終端

　　我們先從戰略來看“價值型企業模型”。戰略最大的特征是什么?就是它能不能支撐企業走得更遠。

　　從這個角度來講，價值型企業的戰略，有三個最核心的要素。

　　(1)價值驅動

　　戰略的第一要素是價值增長。價值增長來源于顧客價值。做好顧客價值，先要了解顧客是誰?

　　非常多的企業比較在意規模，并不是真正在意對于價值的理解。我們在談價值驅動的時候，其實在談企業對于顧客價值的理解到底是什么?能不能夠真正地去理解企業跟顧客價值之間的關系?

　　(2)突破邊界

　　戰略的第二要素是突破邊界，就是我們能不能把邊界打開。任何一個企業有兩個邊界：一個叫作組織邊界，一個叫作生產邊界。組織邊界其實就是你能夠跟多少人合作，生產邊界就是你能不能整合整個供應鏈和價值鏈。如果你這兩點都能夠打開，就擁有了強強組合的能力。

　　(3)聯結終端

　　戰略的第三要素是聯結終端。我們與顧客之間的連接點，被稱之為終端。當我們的東西不能被顧客觸摸到時，就沒有任何意義，因此，我稱之為終端具有決定的作用。

　　以上我稱之為價值型企業的戰略部分。

　　執行：集中市場占有率、集中資源、集中管理效能

　　戰略執行要做的事情，我把它稱之為叫價值實現。很多人把企業管理的執行做得非常復雜，其實簡單來講，就是這三樣東西：集中市場占有率、集中資源、集中管理效能。

　　1.集中市場占有率

　　在集中市場占有率當中，有兩個最重要的東西，第一個是區域市場領先。很多企業說我要不要去做全球化和國際化。我的意見很簡單，先在本土領先。如果連中國市場都做不好，我認為企業是很難在全世界把它做好的。

　　我們除了區域市場領先、本土市場領先之外，我們還需要理解另一個重要的概念，我們如何理解規模?規模不是領先的要素，因為規模和顧客沒有關系。顧客只關心產品價值是什么，市場服務是什么，并不關心你的規模大不大。因此，真正讓你保持領先的是持續聚焦顧客價值。

　　德魯克給企業下的定義，他說企業只有一個定義，就是創造顧客。因此，作為企業經營永恒的價值來說，我們就是要為顧客創造價值。這也是為什么我們講一定要集中市場占有率。

　　2.集中資源

　　戰略執行當中的第二件事情，集中資源，這需要我們融合一些新的資源。

　　市場的邏輯在變，其中的核心是什么?其實源于技術的改變企業戰略的特征有，特別是智能技術和人工智能帶來的改變，因此，我希望你能聚焦做好四件事情。

　　第一，聚焦創新。競爭的性質改變之后，需要我們真正聚焦創新，如果不聚焦創新，沒有創新的資源，是無法做到集中資源的。

　　第二，融合資本。今天有一種力量驅動，就是資本，因此，我們要有和資本組合的能力。

　　第三，品牌構建。當我們面對顧客不足，顧客能力提高兩個變化，如果我們沒有品牌的力量，就沒有辦法與顧客做連接和溝通。

　　第四，公眾溝通。在互聯網時代，事實可以被制造出來，企業的形象其實是被評價出來的。如果我們沒有能力做公眾溝通，在集中資源中就缺少了很重要的資源。

　　因此，戰略執行當中的第二件事情叫集中資源，需要大家做到四件事情，從創新到資本，然后到品牌，最后到公眾溝通。

　　3.集中管理效能

　　戰略執行當中第三件事，就是要集中管理效能，也就是重塑管理。

　　第一，管理變革。整個管理的內涵變了。傳統的管理中，我們做好計劃、組織、領導、控制。但是，今天僅僅做好這四件事情，已經無法解決全部的問題。

　　首先，今天的目標本身也是不確定的，我們很難從頭到尾貫徹，我們常常要求目標按照季度要求調整。第二，如果把責任和權力固化了，也意味著人的創造力也被約束了。第三，今天的人也是動態的，流動的。

　　因此，變革管理中，非常核心的部分是，組織的邏輯是否是增長的邏輯。也就是說，組織必須以發展為目，而不是穩定態。

　　一個“增長型思維的組織”主要有三種表現：

　　(1)整個組織的思考習慣是從外向內的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內向外看的;

　　(2)在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來;

　　(3)鼓勵內部去做創新，用不一樣的工作方式來實現今年的目標。

　　第二，管理知識。今天，組織管理需要一個戰略性的資源，這個戰略性的資源我們稱之為知識，這是組織很大的一個變化。

　　2024年1月27日，東鵬飲料發布了令行業驚艷的2023年年度業績預告。其中顯示，預計2023年東鵬飲料實現營業收入110.57億元到113.12億元之間，同比增長30%到33%;凈利潤19.89億元到20.61億元之間，同比增幅38%到43%。東鵬高速增長的背后，是它布局的“1+6多品類戰略”戰略正在奏效。

　　對擁有1萬多人的龐大組織來說，“1+6”多品類戰略的落地，得益于其萃取企業過去十幾年的優秀知識，為團隊打造能落地的方法論。

　　從董事長林木勤，到分管供應鏈、渠道、品牌、產品、營銷等中心的高管、專家，甚至基層的普通員工，都共同參與到東鵬飲料的數字化知識創造中，沉淀了《管理干部一人一課》、《營銷打糧食課程》、《供應鏈打糧食課程》、《供應鏈各崗位指導書》、《企業實用微課》等300多門課程。

　　知識是一個戰略性的變量，我們需要幫助公司建立知識的一體化的格局。知識的一體化格局，就是企業面對不確定性，綜合、協調各種資源和捕捉重大機會，包括組織內部的個人跟組織之間的權責力的分配的能力。因此，我們要把知識的一體化格局做好。

　　第三，新領導力。我們需要認真地去重塑領導力，做好三件事情：授權、激勵、培訓。

　　第四，組織重構。這是我自己多年來努力研究的一件事情，我們如何做組織變革。我們的組織能否廣泛地建立合作關系，信任關系，這是非常關鍵的。

　　新文化：“和”文化

　　當我們做戰略執行的時候，集中市場份額、集中資源、集中管理效率，最后需要一個文化的支撐。如果沒有文化的支撐，就沒有辦法支撐所有的改變。在文化支撐層面，我們需要注意兩件事情。

　　第一件事情，擁有全球思維。

　　這其中最重要的改變是思維方式，比如運營企業中，我們的思維方式是不是系統性、創造性、打破邊界和價值追求，而不是簡單地講規模、邏輯、成本和質量。

　　第二件事情，理念和習慣。

　　企業成長的基石是理念和習慣，求和的心態、融合世界的價值去想以及全球理念，才能推動企業的成長。

　　結束語

　　最后企業戰略的特征有，我用弗里德里希·哈耶克，“社會的進程只能因觀念的改變而改變”這句話來結尾。

　　我希望我們在認知企業和認知自己上，更新自己的觀念和思維方式。當我們改變的時候，社會進程就會改變。當我們對價值型企業的模型在認知上改變時，才能將企業打造成價值型企業，獲得持續增長的動力。